Menu
Sign in
@ Contact
Search
×

Email

Password

Nama

Email

Password

Ulangi Password

×

Email

Password

×

Nama

Email

Password

Ulangi Password

×

Pencarian


×

INVESTOR DAILY


Alamat Redaksi :
BeritaSatu Plaza 11th Floor, Suite 1102 Jl. Jend. Gatot Subroto Kav. 35-36 | Jakarta 12950

Telpon:
+6221-29957555 | Fax: +6221-5200072

Email:
subscription.services@beritasatumedia.com

Bisnis

Oleh Said Kelana Asnawi, Selasa, 24 Mei 2016 | 09:16 WIB

Saya yang membawa ikan, dia yang menjadi kokinya; demikian pemilik usaha konsultan bercerita bagaimana garis besar pembagian kerja di bisnisnya. Seorang teman yang lain, berbangga hati bahwa dia mampu membuat rencana bisnis yang gemilang bagi kliennya, sambil menyindir bahwa sang pembawa ikan tidak berkontribusi apapun. Namun, saat ini bisnisnya sedang barada dalam masa sulit, karena tak ada ikan yang dapat diolah, sejak ia berpecah kongsi dengan sang pembawa ikan. Ikan yang dimaksudkan di sini adalah klien/konsumen/penjualan/order.

 

Bisnis selalu dimulai dari penjualan. Lobi-lobi untuk mendapatkan tender daricara yang terhormat hingga tidak terhormat dilakukan berbagai pihak. Tugas seorang pegawai baru pun, kebanyakan ditarget dalam bentuk penjualan, jumlah nasabah, dll. Dari besaran penjualan itulah kemudian dilahirkan segala rencana produksi, termasuk juga bonus pekerja. Juga dari sisi apesnya, penghematan segala biaya, termasuk PHK, pada mulanya bersumber dari penjualan. Jika dahulu ekonom percaya dengan konsep supply creates its own demand, saat ini situasinya dalam banyak hal telah terbalik menjadi demand creates its own supply.

 

Perusahaan tidak dapat lagi dengan ‘pongah’ untuk membanggakan produknya tanpa menyesuaikan dengan situasi pasar. Situasi ini juga didukung oleh makin banyaknya pemain di sisi produksi, sehingga untuk mengail ikan diperlukan umpan (produksi) yang lebih jitu. Sebuah riset tentang merek baru, menunjukkan dari 100 merek baru yang coba diluncurkan, hanya 2 saja yang mampu hidup; alias 2% saja. Karenanya, mendapatkan pasar adalah sebuah kemenangan persaingan.

 

Lebih lanjut dari kondisi ini, apapun permintaannya maka akan ada upaya untuk memenuhinya. Semakin sulit jenis permintaannya, harganya pun kan makin mahal. Situasi lainnya adalah akan ada penawaran produk yang lebih bersifat ‘unik’ demi untuk mendapatkan ‘permintaan baru’ atau setidaknya memberi kesan ‘spesial’ bagi konsumen sehingga konsumen menjadi loyal. Permintaan dianggap lebih sulit dibandingkan dengan penawaran karena hal itu tergantung dari pihak lain, tidak sepenuhnya dapat dikontrol oleh perusahaan. Karenanya ‘memanjakan’ konsumen bukanlah hal yang tabu.

 

Dari sisi permintaan yang ada, lalu dihubungkan dengan internal perusahaan berupa produksi barang/jasa. Dapat saja sebuah perusahaan memiliki kualitas produksi bagus, namun jika belum memiliki pasar, maka upaya kerasnya adalah mencari ikan. Dalam hal ini, maka terjadi pertempuran sesama pemancing,terutama karena kesamaan lokasi serta produk/umpan. Tidak pada lokasi/umpan yang sama adalah cara yang mudah menghindari persaingan, tetapi tetap saja itu tidak menjamin mendapatkan ikan. Ahli manajemen strategi terkenal W. Chan Kim dan Renée Mauborgne (2005) mengistilahkannya dengan red ocean (persaingan berdarah) dan mentganjurkan pada blue ocean (persaingan ringan), sehingga diperoleh margin laba yang tinggi. Dari sisi positif sebenarnya supply creates its own demand masih tetap berlaku. Dengan catatan, jika kualitas produksi tetap terjaga dan reputasi itu menjadi brand image.

 

Mempertahankan kualitas produksi menunjukkan konsistensi dan sa ngat perlu melibatkan semua elemen yang ada. Mempertahankan kualitas, biasanya merujuk juga pada cost yang diperlukan. Akan sulit menjaga kualitas, jika perusahaan mengurangi cost yang diperlukan. Cost yang diperkenankan diturunkan hanyalah biaya tidak langsung yang berkenaan dengan produksi tersebut, itupun jika dipandang perlu.

 

Internal Perusahaan

Secara teoritis maka semua bermula dari penjualan/ikan. Penjualan hanya dapat dijalankan, setelah adanya produksi, dimana hal ini akan memerlukan aktiva tetap. Aktiva ini kelak harus disusutkan dan diganti ulang pada waktunya. Kegagalan memperbaiki aktiva ini menunjukkan kegagalan perencanaan keuangan; dimana hal itu bersumber dari ketiadaan kas.

 

Ketiadaan kas ini bersumber dari dua hal berikut: salah mengelola kas atau tidak adanya penjualan. Salah mengelola kas merupakan risiko tidak sistematis atau lebih merujuk pada manajemen perusahaan; namun ketiadaan penjualan (walau tidak harus begitu) dapat merupakan risiko sistematis yang tak dapat dihindari.

 

Jika penjualan menurun, apakah serta merta perusahaan harus mencari pasar baru? Hal itu dapat saja menyesatkan. Untuk mendapatkan pasar baru, diperlukan biaya produksi yang dapat mengikat dalam waktu lama. Bayangkan, bagaimana jika produk baru itu gagal? Bisnis memang mengelola risiko, tetapi tentunya dengan segala perhatian/analisisnya. Jika produk tersebut baru bagi PT A, namun tidak baru secara pasar, maka perlu kiranya PT A melakukan tindakan ‘intelijen’ untuk mengetahui produk tersebut, sehingga dapat mengukur risikonya lebih tepat.

 

Jika produk tersebut baru secara pasar, sangat mungkin PT A akan mendapatkan laba ekonomis yang tinggi, berikut risikonya. Jika biaya produksi besar, mungkin dapat dilakukan strategi dengan ‘uang-panjar’ memanfaatkan kapasitas yang ada dan memulainya dengan skala kecil. Istilah dalam keuangan dengan menerapkan prinsip teori-Opsi (pilihan). Penjualan juga memerlukan modal kerja, dimana sebagian dipenuhi dengan utang dagang. Utang-piutang merujuk pada kepercayaan (trust) dan hubungan (network-relationship). Gagalnya trust-networ kini akan memberikan dampak yang besar bagi perusahaan. Besarnya utang-piutang dapat turun naik sesuai siklus bisnis, namun seharusnya tidak demikian pada trust dan network. Bahkan bagi sebagian pebisnis dikenal pameo bahwa kepercayaan adalah modal atau bisnis adalah kepercayaan.

 

Kekuatan Inheren

Beberapa kalangan percaya, ke depan bisnis akan muncul dengan bersumber dari knowledge (pengetahuan), yang berujung pada inovasi. Pengetahuan/ketrampilan akan membuat peluang kar ya (kreativitas) dalam jumlah tak hingga. Bagi perusahaan sebesar Google dll, hal itu telah disalurkan melalui ruang kantor yang tampak seperti ‘ruang bermain’ dimana diharapkan dapat selalu memunculkan ide kreativitas. Namun, yang perlu diyakinkan bahwa itu adalah bagian dari kerja produksi. Perusahaan hendaknya segera mempertimbangkan faktor knowledgeini dengan skala-ruang yang cocok bagi perusahaan tersebut.

 

Jika knowledge dianggap sebagai faktor pemicu bisnis pada masa depan, seyogyanya kita terus memperkaya knowledgesehingga mampu berproduksi lebih banyak/bagus/efisien/menguntungkan. Pemerintah dan berbagai pihak yang berkepentingan bertugas memperbanyak/mempermudah akses untuk mendapatkan knowledge, sementara kesadaran masyarakat tentang knowledge sebagai basis keunggulan harus meningkat.

 

Knowledge karyawan juga dapat menjadi salah satu faktor lebih setia pada perusahaan, karena dapat diterjemahkan menjadi keunggulan perusahaan, atau karena merasa dapat dihargai/mengekspresikan diri. Dengan demikian, perusahaan juga harus bisa menghargai atau mengetahui karyawan spesialnya yang berpengetahuan. Ikan yang sama, tetapi salah satunya bercita rasa lebih lezat, itu menunjukkan kokinya hebat. Akankah disia-siakan?

 

Said Kelana Asnawi, Ketua Program Studi Manajemen, Kwik Kian Gie School of Business

Sumber: Investor Daily

BAGIKAN