Menu
Sign in
@ Contact
Search
×

Email

Password

Nama

Email

Password

Ulangi Password


×

Email

Password


×

Nama

Email

Password

Ulangi Password


×

Pencarian


×

INVESTOR.id


Alamat Redaksi :
BeritaSatu Plaza 11th Floor, Suite 1102 Jl. Jend. Gatot Subroto Kav. 35-36 | Jakarta 12950

Telpon:
+6221-29957555 | Fax: +6221-5200072

Email:
subscription.services@beritasatumedia.com

Nilai Ekonomi Sense of Belonging

Selasa, 31 Maret 2015 | 08:02 WIB
Oleh Hasan Zein Mahmud

Pada Juli 2013, saya mengikuti rombongan Kampus Kwik Kian Gie School of Business berkunjung ke perusahaan farmasi Konimex di Solo, Jawa Tengah. Banyak yang dapat saya pelajari dari kunjungan itu. Namun, yang ingin saya ceritakan dalam tulisan ini adalah nilai ekonomis dari “rasa memiliki” pada karyawan terhadap perusahaan tempat mereka bekerja.


Dari penggalan obrolan dengan beberapa karyawan, eksekutif dan pemilik, saya mencatat dalam ingatan cerita berikut. Pada tahun 1980-an, datang investor dari sebuah negara maju menawarkan proses mekanisasi pembuatan obat. Mekanisasi membuka peluang bagi perusahaan untuk memperbesar kapasitas, mempercepat proses produksi, menurunkan ongkos per unit dan beberapa keunggulan lainnya. Namun, sebagai konsekuensi, akan terjadi pengurangan jumlah karyawan secara signifikan.


Pemilik yang secara historis memperlakukan karyawan seperti layaknya keluarga, memilih tetap mempertahankan karyawannya, walau hal itu berarti melepas potensi profitabilitas yang lebih tinggi. Pada saat keputusan itu diambil, pemilik hanya berpikir mempertahankan budaya perusahaan yang menganggap karyawan dan loyalitasnya adalah aset yang berharga.


Sampai terjadi pergolakan sosial di akhir 1990-an, ketika banyak perusahaan mengalami penjarahan, pengrusakan, pembakaran, Konimex terbebas dari imbas social riot karena pagar betis karyawan, yang walau bukan pemilik, mereka merasa perusahaan adalah milik mereka.


Unsur Intellectual Capital

Dalam kasus yang lebih ekstrem, pada awal 1990-an di Brazil ada sebuah perusahaan bernama Semco, diambil dari nama pemiliknya Ricardo Semler. Semco merupakan sebuah perusahaan yang memproduksi mesin-mesin. Perusahaan dibangun dengan aturan kerja yang longgar dan peran sentral pada karyawan. Mereka menyebutnya mekanisme demokrasi dalam perusahaan.


Namun kebanyakan pakar manajemen menyebut Semco sebagai gerombolan karyawan. Coba Anda bayangkan hal-hal berikut: Tiap karyawan praktis menetapkan sendiri jam kerjanya Tidak ada seragam kerja atau dress code apa pun Para manajer diminta untuk menetapkan sendiri gajinya Karyawan yang memiliki ketrampilan khusus, mendapat bayaran lebih tinggi dari bosnya Praktis tidak ada hierarki dalam organisasi. Yang tampak adalah jabatan fungsional, yang menunjukkan bidang tanggung jawab mereka, seperti disain, riset, penjualan dan lain lain.


Berbagai keputusan penting diserahkan kepada karyawan Supervisor yang direkrut dari luar, diwawancarai dan dievaluasi oleh calon anak buah. Keterbukaan merupakan budaya perusahaan. Laporan keuangan bulanan tersedia di setiap unit dan level organisasi. Perusahaan juga menyediakan kelas bagi karyawan agar mereka faham membaca laporan keuangan.


Pada suatu saat, perusahaan melakukan ekspansi dengan membangun pabrik baru. Pemilihan lokasi pabrik, tata letak mesin-mesin, bahkan warna cat luar dalam bangunan diserahkan sepenuhnya kepada karyawan. Ricardo Semler mengatakan:


“That plant really belongs to its employees. I feel like a guest every time I walk in”. Namun terbukti, produktivitas karyawan meningkat tajam selama periode empat tahun dari US$ 14.200 menjadi US$ 37,500. Semler tercatat sebagai salah satu perusahaan dengan pertumbuhan tercepat di Brazil pada tahun-tahun itu, (Michael Ray & Alan Rinzler ed, 1993).


Masyarakat tampaknya semakin memberikan bobot pada kesehatan lingkungan sebagai pijakan bagi kesejahteraan personal. Dalam ungkapan Herman Maynard Jr dan Susan Mehrtens (1990): “Corporate concern for community relations suggests the corporation find a certain value in the goodwill and vitality of the local communities where it has its plants.”


Paradigma lama cenderung mengukur kekayaan perusahaan semata-mata dari aset finansial yang tercermin dalam neraca dan rugilaba perusahaan, yang diperoleh dari produktivitas dan keuntungan.


Paradigma semacam itulah yang mendorong perusahaan untuk memberi titik tekan pada eksploitasi keuntungan jangka pendek. Paradigma itu kini mulai bergeser dengan memperhitungkan ke dalam kekayaan perusahaan unsur intellectual capital dan social accounting.


Sumbangsih perusahaan terhadap tanggung jawab global, kesehatan planet, peningkatan kesejahteraan karyawan dan lingkungan, walau tidak dimonetisasi dalam laporan keuangan, namun tetap dianggap sebagai kekayan perusahaan.


SDM Aset Utama

Paradigma itu pula yang mendorong berkembangnya konsep employees stock option plan (ESOP), yaitu memberi penghargaan kepada eksekutif dan karyawan perusahaan dalam bentuk kesempatan untuk memiliki saham perusahaan: mengangkat derajat karyawan menjadi pemilik; meningkatkan pride dan dignity; mengembangkan sense of belonging, loyalitas dan produktivitas.


Dengan begitu, karyawan akan bekerja optimal, karena selain gaji mereka ikut memiliki klaim terhadap keuntungan dan kenaikan nilai perusahaan.


Di sini, kita masih menyaksikan dikotomi yang tajam antara majikan dan buruh. Ini, pada gilirannya, membuat produktivitas dan remunerasi yang rendah, perputaran buruh yang tinggi, demo dan mogok yang terjadi hampir tiap hari, dan investasi pengembangan kualitas karyawan yang sangat minim. Semuanya itu mencerminkan absennya sense of belonging.


Sudah saatnya perusahaan mulai menyadari bahwa aset utama perusahaan adalah sumber daya manusia. Karena itu, saatnya pula meredefinisi kekayaan perusahaan dari barang kepada orang, juga meyakini bahwa penciptaan nilai ekonomis perusahaan bersumber dari karyawan. Tanpa pengetahuan, kreativitas, produktivitas, loyalitas karyawan, perusahaan tidak lebih dari tumpukan aset yang merupakan benda-benda mati.

Editor : Juang N Hutagalung (juang.natigor@investor.co.id)

BAGIKAN