Jangan Ambisius, Jangan Egosentris

Jodjana Jody malang-melintang di Grup Astra selama 20 tahun lebih. Berbagai posisi telah ditempati pria jebolan Universitas Gadjah Mada (UGM) ini, mulai level staf hingga chief executive officer (CEO) unit bisnis Grup Astra.

Sejak April 2015, Jody mengemban tugas baru sebagai CEO PT Astra Credit Companies (ACC), perusahaan yang bergerak di bidang pembiayaan (multifinance). Tidak mudah mendapatkan kepercayaan dari konglomerasi sebesar Astra yang pada 2014 mengantongi pendapatan Rp 200 triliun. Jody dituntut mampu mengakomodasi kepentingan pemegang saham sekaligus memompa kinerja operasional dan keuangan.

“Filsofi saya sederhana, hidup saya mengalir saja dan jangan terlalu mengejar ambisi pribadi. Dalam menjalankan sesuatu, kita harus lihat kepentingan yang lebih besar.Jangan egosentris,” kata Jody kepada wartawan Investor Daily Harso Kurniawan di Jakarta, akhir pekan lalu.

Menghadapi persaingan bisnis yang kian ketat ditambah kondisi ekonomi sulit, sejumlah strategi pun dilakukan Jody untuk menjaga bisnis ACC, yang tahun lalu memiliki piutang Rp 50 triliun. ACC yang terdiri atas lima perusahaan, yakni PT Astra Sedaya Finance, PT Swadharma Bhakti Sedaya Finance, PT Staco Estika Sedaya Finance, PT Astra Auto Finance, dan PT Pratama Sedaya Finance, mulai merangsek ke pembiayaan multiguna sesuai mandat Otoritas Jasa Keuangan (OJK). Mulai tahun lalu, ACC membiayai pembelian rumah dan wisata (travel financing).

Mulai Februari mendatang, ACC membiayai pendidikan (education financing) sebagai rangkaian diversifikasi bisnis. Pembiayaan mobil yang merupakan bisnis inti juga terus diperkuat. Caranya dengan membuat paket menarik yang memudahkan konsumen membayar cicilan tanpa harus membanting uang muka (down payment/DP). Proses screening konsumen juga diperketat untuk menghindari pembengkakan kredit bermasalah (non-performing loan/NPL). Dengan strategi itu, ACC menargetkan pembiayaan tumbuh 10% lebih menjadi Rp 25 triliun tahun ini.

Berikut petikan lengkap wawancara tersebut.

Bagaimana perjalanan karier Anda di Grup Astra?

Pada 1992, saya masuk PT Toyota Astra Motor (TAM) saat perusahaan itu masih menangani manufaktur. Saya diputar-putar dari pabrik ke diler. Kemudian saya mendapat beasiswa dari pemerintah Australia pada 1994 dan balik lagi pada 1996 ke bagian costumer service.

Pada 1998 saya keluar, pindah ke Citibank. Kemudian pada akhir tahun 2000 saya dipanggil Pak TP Rachmat, Rudiyanto, dan Johnny Darmawan untuk balik ke Astra. Saya ditempatkan di Auto 2000 untuk pegang business development.

Selanjutnya pada 2002 saya kembali ke TAM sebagai general manager (GM), lalu pada 2007 merangkap Lexus. Pada 2009, saya menjadi chief operating officer (COO) Auto 2000 dan pada 2010 menjadi CEO. Pada pertengahan 2013, saya ditransfer ke ACC.

Anda banyak mengalami rotasi?

Rotasi itu bermanfaat bagi saya, karena dapat memahami otomotif dari hulu ke hilir. Saya merasakan seluruh proses di otomotif, termasuk permainannya, dari mulai pabrik, diler, distributor, hingga finance sudah dipelajari semua. Kalau cuma berenti di diler, pandangan terbatas, sehingga menurut saya, perjalanan ini sangat mengesankan.

Paling berkesan di mana?

Semua ada kesannya, makin bergerak makin banyak kesempatan untuk menimba ilmu. Sebelum ditransfer ke ACC, saya sudah merasa bisa segalanya. Tapi, setelah masuk ACC, saya bisa tahu ternyata banyak diler yang kacau jualannya. Di ACC, saya bisa melihat konsumen lebih detail, sehingga kalau kita jualan sembarangan efeknya akan berbahaya. Begitu kredit macet, kita yang tutup. Ini pelajaran penting bagi saya.

Bagi saya, berjualan mobil juga harus memerhatikan pembiayaan. Lembaga keuangan adalah strategi kunci di otomotif. Apalagi porsi pembelian kredit terus naik. Kalau dulu saat ACC berdiri pada 1982, seluruh pembelian tunai. Tapi sekarang, pembelian truk 90% kredit, Daihatsu 70% kredit, Toyota 60% kredit.

Tenor juga makin panjang, dari 3-5 tahun menjadi tujuh tahun. Bahkan, ada perusahaan yang memberikan tenor delapan tahun. Ini karena kompetisi semakin gila, belum lagi muncul aplikasi kredit otomotif yang bisa mengancam bisnis industri multifinance.

Filosofi hidup Anda?

Simpel, saya mengalir saja dan jangan terlalu menempatkan ambisi pribadi. Dalam menjalankan sesuatu, kita harus lihat kepentingan yang lebih besar. Jangan egosentris. Kedua, selalu percaya tim nomor satu. Saya selalu mencoba di mana pun jangan sampai mengganggu tim. Begitu ada yang bilang tim rusak, saya tidak langsung percaya. Saya cek dan kalau benar rusak, saya akan memberikan suntikan agar berubah. Bagi saya, harmoni di tim sangat penting, jangan ciptakan kegaduhan.

Gaya kepemimpinan Anda?

Saya demokratis, saya tidak suka mendikte. Tapi bukan berarti tidak tegas. Bagi saya, selalu ada cara untuk mengambil keputusan. Ada titik di mana boleh demokratis dan tidak, karena pada akhirrnya pemimpin yang mengambil keputusan. Tapi saya selalu kedepankan demokrasi. Saya selalu lempar ke floor, saya percaya tim saya bukan orang bodoh. Jangan tekankan ego sendiri, harus lihat gambaran lebih besar.

Saya selalu meletakkan tim sebagai tumpuan agar jangan sombong. Ada orang yang menganggap perusahaan besar karena dirinya, sehingga perusahaan akan hancur kalau orang ini keluar. Ini pandangan yang salah. Oleh karena itu, saya terus mengkader orang-orang untuk menjadi pemimpin.

ACC punya kultur perusahaan seperti apa?

Perusahaan Grup Astra kulturnya sama, ada Catur Dharma, yang dari zaman Om Wil (William Soeryadjaya, pendiri Astra International) sudah ada. Pertama, asset to the nation, yakni tidak memikirkan kepentingan pribadi. Saya terjemahkan itu dengan meletakkan kepentingan besar sebagai prioritas.

Kemudian, ada pelayanan terbaik, berjuang terbaik, dan melayani pelanggan. Ini di manapun ada. Ada juga PDCA (planning, doing, check, action). Semua unit bisnis Astra ada ini, yang bertujuan menciptakan winning team, sistem, dan konsep.

Di ACC ada konsep ITQC alias integrity, team work, quality, dan costumer satisfaction. Begitu saya masuk, konsep ini dipertajam agar jangan sampai hanya jadi slogan. Integrity dipasang di nomor satu karena ini penting bagi perusahaan pembiayaan.

Saat masuk, saya minta jajaran direksi mendefinisikan integrity. Selama dua hari kami ramu defisininya. Saya ingin integrity diaplikasikan, sehingga muncul tiga key behavior, misalnya, berani ungkapkan kebenaran dengan tanggung jawab. Kami ingin ini diterapkan, sehingga kami siapkan alat bantu atau saluran.

Salah satunya whistle blower. Jadi, misalnya ada yang takut ngomong kesalahan atasan, dia bisa lapor ke komisi audit. Komisi ini menganalisis kesalahan para karyawan. Selanjutnya, karyawan bisa langsung melapor ke atasan. Kalau dia merasa atasan langsung melanggar aturan, dia bisa naik ke atasan yang lebih tinggi, bahkan ke saya. Konsekuensinya, saya menerima banyak surat dari bawahan dan umumnya apa yang ditulis itu benar. Direksi dan karyawan saya dorong untuk berani dan saya buat mekanismenya, karena tanpa ini, semua hanya jadi slogan biasa.

Jadi, sebelum saya masuk, tidak ada definisi baku dan mekanisme yang di-endorse secara penuh. Itu yang kami dorong, apalagi di tim saya banyak orang hebat, saya minta tolong dibuat satu mekanisme. Saat ini, jumlah karyawan ACC sekitar 4.600 orang. Waktu saya masuk pada 2013, saya latih ulang 3.600 karyawan. Selama di sini, saya sudah menambah 1.000 karyawan. Jadi, intinya saya bikin komitmen baru, apa yang dulu terjadi, kami beri amnesti.

Kondisi bisnis tahun lalu bagaimana?

Tahun lalu penuh tantangan. Jika sebelumnya dalam sebulan kami hanya menarik 700 unit, tahun lalu jumlah tarikan mobil bisa 1.500 unit atau dua kali lipat lebih. Barang harus segera ditarik untuk menghindari kerugian. Itu terjadi karena kondisi makro ekonomi jelek. Barang yang ditarik juga sulit dijual.

Bahkan, kami terpaksa jual rugi untuk menguras stok. Sebagai ilustrasi, diskon Toyota Avanza pada 2013 hanya Rp 5 juta, tapi tahun lalu Rp 25 juta. Dari situ saja sudah terlihat jelas ada perbedaan Rp 20 juta, sehingga memengaruhi resale value Avanza. Harga truk juga hancur berat, bahkan penurunan pasar truk lebih dalam dari pasar mobil secara keseluruhan.

Tahun lalu kami peras otak. Kalau memaksa genjot penjualan, perut sakit. Selain itu, dalam kondisi tersebut akan muncul dua jenis konsumen. Pertama, yang butuh sekali. Kedua, yang cari keuntungan. Tipe kedua kalau tidak bisa bayar tinggal dikembalikan. Ini sangat merugikan karena harga jual kendaraan bekas anjlok. Risiko juga besar, karena banyak yang bermain dengan DP murah seperti sepeda motor.

Kalau saya cek, DP normal di industri multifinance 20%, tapi di luar bisa lebih rendah dan itu di luar kontrol kami. Bahkan, DP kendaraan pick up bisa Rp 3 juta. Tanpa sweetener memang susah untuk dapat bookingan. Sejumlah diler akhirnya berimprovisasi di luar sistem kami. Semua jurus dilakukan untuk menjual mobil, termasuk mengurangi insentif, refund asuransi, dan penyesuaian DP. Pada prinsipnya, kami sebagai lembaga keuangan nonbank patuh pada aturan OJK. Tapi pada praktiknya, banyak variabel yang tidak bisa kami kontrol.

Strategi ACC?

Yang pasti, produk harus inovatif, kami tidak perlu mengakali DP, karena DP murah hanya menghasilkan konsumen buruk. Ini berdasarkan statistik kami. Sebab, tidak mungkin orang kaya mencari DP murah, karena terkait bunga. Hanya orang kepepet yang begitu. Kami harus bikin produk yang bisa bantu konsumen mencicil bulanan daripada mengakali DP. Sebab, kalo fokus DP, bisa bahaya.

Contohnya, kami coba kemas ulang (repackage) paket tenor tujuh tahun. Kalau di bank, cicilan dibagi rata, kami bikin berbeda, yakni selama empat tahun pertama, perhitungan hanya 60% dari pokok utang. Itu artinya, total asuransi hanya empat tahun, sehingga asuransi dan cicilan lebih murah. Nanti waktu tahun kelima, kami lihat ekonomi nasabah. Kalau baik, kami perpanjang menjadi tujuh tahun atau bisa saja konsumen melunasi sisa utang. Jadi, paket dikemas agar konsumen mampu bayar. Ini terobosan kami agar konsumen yang beritikad baik dan berkarier baik bisa mencicil dengan baik.

Kedua, kami berikan asuransi. Yang memberikan garansi semua produk akan di-cover di bengkel resmi. Contohnya, mobil Toyota ke bengkel resmi Toyota, Daihatsu ke Daihatsu. Terkadang konsumen hanya mencari asuransi murah, tapi kalau terjadi tabrakan dikirim ke bengkel sembarangan, sehingga memicu keributan.

Antisipasi konsumen bermasalah?

Kami memiliki sistem skoring yang baik. Konsumen diklasifikasikan dalam golongan merah, kuning, hijau, dan biru. Merah berarti tidak layak mendapatkan kredit. Kalau kuning, ada risiko tidak bisa membayar cicilan. Hijau itu aman, dan biru sangat aman. Dalam kondisi ekonomi seperti ini, kami sangat berhati-hati melihat semua parameter.

Kinerja operasional tahun lalu?

Kami biayai 162 ribu unit mobil senilai Rp 22,09 triliun, turun dari 2014 sebanyak 210 ribu unit dengan nilai Rp 27,5 triliun. Volume turun 20% sesuai pasar mobil. Ini inline dengan strategi kami. Lebih baik quality booking daripada panen masalah. Kalau dipaksa, tahun ini akan bermasalah. Itu sebabnya, NPL kami terjaga. Kalau NPL industri pembiayaan mencapai 1,5%, kami hanya naik dari 0,5% menjadi 0,6% tahun lalu. Ini normal dalam kondisi ekonomi sekarang.

Proyeksi ekonomi tahun ini?

Perlambatan ekonomi kita lebih banyak dipengaruhi kondisi global, bukan karena pemerintah. Produk domestik bruto (PDB) kita ditopang konsumsi. Dulu investasi rendah, yang tinggi konsumsi. Tahun lalu, dolar AS tinggi, komoditas jeblok, sehingga daya beli turun. Akibatnya, konsumsi rendah. Maka masuk akal mengapa ekonomi kita terpuruk. Makanya banyak yang berharap spending pemerintah digenjot. Presiden Jokowi sudah meminta proyek dikebut.

Tahun lalu, banyak masalah politik. Kami harap tahun ini tidak, karena anggaran mau digenjot mulai Januari. Kalau investasi jalan tentu lebih baik. Yang penting, indeks keyakinan konsumen tinggi, kemudian belanja pemerintah. Kalau sudah, kita lihat apakah bisa menggenjot ekspor di luar komoditas. Kalau masih tergantung komoditas, ekspor sulit naik.

Untuk mendorong konsumsi, investasi harus begerak. Kalau itu jalan, peran ekspor bisa lebih ringan. Pemerintah mendorong asing berinvestasi sambil menggenjot belanja. Ini sudah benar.

Target Anda pada 2016?

Setelah tahun lalu kami konsolidasi, tahun ini harusnya positif. Sebanyak 95% pembiayaan kami adalah mobil. Tahun ini, infonya banyak mobil baru. Kami biayai apa saja, meski kami bagian dari Grup Astra. Semua produk baru itu akan menggairahkan pasar. Kami percaya market mobil lebih baik. Walau Gaikindo (Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia) hanya memprediksi pertumbuhan pasar 5%, kami coba naikkan booking 10% lebih menjadi sekitar Rp 25 triliun.

Kedua, OJK sudah terbitkan POJK 29/2014. Mereka sudah berikan lini bisnis banyak untuk lembaga keuangan nonbank. Jika sebelumnya kami hanya menggarap leasing, anjak puitang, kartu kredit, dan pembiayaan konsumen, sekarang bisa masuk ke consumer financing, kredit multiguna, dan infrastruktur.

Tahun lalu, ACC masuk ke segmen kredit multiguna, seperti properti. Kami bekerja sama dengan beberapa pengembang. Kami juga menyasar segmen rumah menengah seharga Rp 500 juta di Depok. Ini inisiatif untuk diversifikasi kredit. Kami juga masuk travel financing. Pada Februari mendatang, kami akan perkenalkan education financing untuk master degree yang menelan biaya ratusan juta rupiah.

Terbaru, OJK minta lembaga keuangan nonbank ikut program kredit usaha rakyat (KUR). Kami pelajari kemungkinan masuk KUR. Ini butuh waktu. Saat ini terdapat 202 perusahaan multifinance, di mana 55% membiayai mobil, 27% sepeda motor. Kami sudah 33 tahun di otomoif, sehingga tidak gampang main di bisnis lain.

Baca juga di http://id.beritasatu.com/profil/belajar-dari-film-kungfu/137212

Sumber : Investor Daily

Editor: Investor.id